Mitarbeitergespräche: Damit Feedback wirklich ankommt
Wo Menschen arbeiten, passieren Fehler – selbst in höchst sensiblen Bereichen wie bei Operationen lassen sich falsche Entscheidungen und handwerkliche Schnitzer nicht ausschließen. Diese Erkenntnis ist banal, spannend wird es bei der Frage, wie wir mit Fehlern umgehen. Da gibt es den klassischen Ansatz des Bestrafens und den eher modernen der offenen Fehlerkultur. Die Idee hinter Letzterem: Wenn Fehler sowieso unvermeidlich sind, dann lasst sie uns doch nutzen, um daraus zu lernen und besser zu werden. Ob sich dieser Effekt auch mit Bestrafungskultur erreichen lässt, ist umstritten. Ein entscheidender Punkt dabei ist Feedback – Führungskräfte vermitteln in Feedback-Gesprächen, was gut läuft, aber auch, was nicht so gut gelaufen ist und was sich ändern muss. Wenn es wirklich gar nichts zu bemängeln gibt, dann sind das die reinsten Kuschelstunden. Wenn nicht, wird es schnell schwieriger, denn vielen Menschen fällt es schwer, Kritik anzunehmen.
Es ist entscheidend für den Erfolg von Feedback-Gesprächen, dass gerade auch die kritische Botschaft ankommt. Denn um aus einem Fehler lernen zu können, muss zuvor eingesehen werden, dass einer passiert ist und verstanden werden, warum.Ein wichtiger Grundsatz ist: Nicht in großer Runde. Denn dort besteht die Gefahr, dass kritisierte Personen sich bloß gestellt fühlen. Das wäre die beste Voraussetzung dafür, Kritik nicht anzunehmen. Deshalb sollten sich Führungskräfte, wenn sie zu den kritischen Punkten im Gespräch kommen, auch nicht hinter Wir-Formulierungen verbergen, sondern immer aus der Ich-Perspektive sprechen.
Klar, aber nicht abwertend
Die Zweier-Regel gilt übrigens für alle Feedback-Gespräche, auch für die, in denen nichts kritisiert wird. Sonst wüssten ja alle, dass eine Person kritisiert wird, wenn sie zum Einzelgespräch geladen wird.Ein positiver Start schafft eine positive Stimmung. Selbst wenn es mal ganz schlecht gelaufen ist, findet sich doch irgendetwas zu loben. Ein positiver Beginn des Feedback-Talks erleichtert es, danach Dinge zu kritisieren und die Kritik anzunehmen.
Klagen Sie niemanden an
Sprechen Sie Kritik und Fehler ruhig, sachlich, deutlich und konkret an, um den heißen Brei herumreden hilft keinem. Werden Sie nicht pauschal, vorwurfsvoll oder abwertend. Überfrachten Sie das Gespräch nicht. Wenn es zu viel gibt, dann sprechen Sie im ersten Schritt nur die größten und wichtigsten Verfehlungen an, die am dringendsten behoben werden müssen, Details im zweiten Gespräch mit zeitlichem Abstand. Dabei können Sie dann auch gleich ein – hoffentlich positives – Feedback zu begonnenen Änderungen ziehen.
Die menschliche Aufnahmefähigkeit ist begrenzt, bei negativen Themen stärker als bei positiven. Zudem müssen Sie sich in einer Situation, in der sich viel angehäuft hat, fragen, ob Sie nicht schon viel früher hätten eingreifen sollen. Deshalb: Geben Sie rasch und häufig Feedback. Wenn der zeitliche Abstand zum Patzer oder Missgeschick zu groß ist, fällt es schwer, sich die konkrete Situation wieder ins Gedächtnis zu rufen und Konsequenzen aus Fehlern zu ziehen.
Kritisieren Sie konstruktiv
Verbesserungsvorschläge gehören zum Feedback-Gespräch dazu – Betonung auf „Vorschlägen“. Es hilft, selbst klare Anweisungen als Vorschlag zu formulieren, weil sie dann leichter angenommen werden. Wer auf harte Befehle angewiesen ist, sollte an seinem Führungsstil arbeiten. Am besten ist es, wenn Veränderungen gemeinsam erarbeitet werden oder der Mitarbeiter von alleine darauf kommt, welche Änderung zweckmäßig ist. Dann wird diese am schnellsten und erfolgreichsten umgesetzt. Besser als Vorwürfe ist die gemeinsame konstruktive Suche nach Ursachen. Vielleicht ist der Fehler nicht aus Unvermögen entstanden, sondern aus Mangel an Information oder Ressourcen. Wenn Sie im Feedback-Gespräch solche Schwächen aufdecken, verbessern Sie nicht nur die Performance der jeweiligen Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters, sondern dauerhaft die Strukturen des gesamten Unternehmens.
Blick über den Tellerrand
Richten Sie den Blick auf das Ganze. Gerade in größeren Unternehmen tendieren Beschäftigte dazu, nur ihren eigenen Job und bestenfalls noch dessen Umfeld, das Team oder die Abteilung, wahrzunehmen. In dieser Perspektive ist aber vielleicht gar kein Fehler passiert oder zumindest kein großer. Dass eine Handlung oder Entscheidung auf Unternehmensebene möglicherweise ganz anders zu beurteilen ist, sehen viele Leute nicht – oder wollen es nicht sehen, weil ihnen eigentlich schon klar ist, dass etwas nicht so gut gelaufen ist, sie sich das aber nicht eingestehen wollen oder können. In einer solchen Situation liegt es nahe, den Blick nicht über den Tellerrand zu weiten – das ist dann Ihre Aufgabe im Feedback-Gespräch.Sorgen Sie für einen klaren und positiven Abschluss. Am Ende eines Gesprächs über Fehler sollte eine Übereinkunft darüber stehen, was sich in Zukunft ändern soll. Fragen Sie ruhig nach, ob das völlig klar ist und ob das auch umgesetzt werden kann.