Der richtige Stil führt zum Erfolg

Auf Kurt Lewins Forschungen basiert die Aufteilung in die drei grundlegenden Führungsstile demokratisch, autoritär und laisser-faire. In seinen Experimenten untersuchte er, wie das Führungsverhalten die Faktoren soziales Klima, Produktivität und Kreativität sowie das individuelle und gruppenbezogene Verhalten beeinflusst.

Bei der autoritären Führung hat die Führungskraft absolute Weisungsbefugnis, die nicht hinterfragt wird. Sie übt diese aktiv und auch kleinteilig aus, indem sie den Beschäftigten Aufgaben und Ziele exakt und etappenweise vorgibt. Damit sind für die Beschäftigten Strategie und Richtung weitgehend intransparent. Ihre Aufgabe beschränkt sich auf das Umsetzen der Vorgaben. Innerhalb dieser ist Selbstständigkeit möglich und erwünscht – je nach Größe der zugeteilten Aufgaben aber eben sehr begrenzt. Dazu gehört ein Kommunikationsstil, der auf Monolog statt Dialog setzt. Feedback spielt eine untergeordnete oder überhaupt keine Rolle. Damit liegen aber auch die Verantwortung und die Kontrollbefugnis praktisch vollständig bei den Führungskräften.

Bei der demokratischen Führung wird das Team in den Vordergrund des Führungsstils gerückt. Die Selbstorganisation bekommt einen höheren Stellenwert. Führungskräfte sehen sich eher moderierend. Sie setzen zwar Aufgaben und Ziele, binden darin aber die Beschäftigten ein. Deshalb gibt es hier viel Dialog und Feedback. Die Selbstorganisation muss sich nicht nur auf die eigenen Tätigkeiten beziehen, sondern auch auf große Teile oder gar den gesamten Arbeitsprozess. In der Folge sind Aufgaben, Ziele und der Unternehmenskurs weitgehend bis vollständig transparent. Führung geschieht mittels Lob, objektiver Kritik und Ratschlägen, eher selten mit detaillierten Vorgaben. Die Verantwortung wandert damit aber auch zu mehr oder minder großen Teilen zu den Beschäftigten – die auch im passenden Maße zur Selbstkontrolle befugt und aufgefordert sind.

Laisser-faire oder auch antiautoritäre Führung ist der dritte auf Lewin zurückgehende Führungsstil. Er wird auch als „Anti-Führung“ oder „Nicht-mehr-Führen“ bezeichnet. Im eigentlichen Arbeitsprozess treten Führungskräfte hier nicht mehr aktiv auf, sondern beschränken sich darauf, Zielvorgaben zu machen, die erwarteten Arbeitsergebnisse zu definieren und die nötigen Arbeitsmittel bereitzustellen. Alles andere wird vollständig auf die Beschäftigten delegiert, die damit die volle Entscheidungshoheit über ihren Arbeitsprozess haben – aber folglich auch die komplette Kontrolle und Verantwortung dafür. Auch hier findet kaum noch Dialog zwischen Belegschaft und Führungskraft statt, denn selbst deren Ratschläge sind eigentlich nicht vorgesehen.

Häufig beschränken sich die Darstellungen der Führungsstile nach Lewin auf diese drei Basismodelle. Dabei lässt sich auf dessen Forschung eigentlich noch ein vierter zurückführen, der zwischen demokratischem und antiautoritärem Führungsstil angesiedelt ist: der karitative oder partizipative Führungsstil . Er macht, wie der demokratische, durchaus klare Vorgaben, orientiert sich bei der Umsetzung aber weniger an den Aufgaben, sondern vor allem oder ausschließlich an den Bedürfnissen der Mitarbeiter. Führungskompetenz zeigt sich hier in der Förderung der Beschäftigten und in der Ermutigung zu eigenen Lösungen und Entscheidungen.

Letztlich lassen sich auch heute noch Führungsstile oft einem dieser drei oder vier Stile zuordnen, obwohl die psychologische Sicht und die Arbeitswirklichkeit differenzierter geworden sind. Zudem sind die Führungsstile nach Lewin in der Praxis meist als Mischformen anzutreffen und werden selten oder nie so rein umgesetzt wie in den Experimenten von Lewin. Der richtungsbezogene Führungsstil (Managerial Grid) konzentriert sich auf die beiden Dimensionen Aufgaben und Personen.

Laut dem deutschen Soziologen Max Weber gibt es die Führungspersönlichkeiten des Patriarchen, Charismatikers, Autokraten und Bürokraten. Neuere Forschung legt den Schwerpunkt der Führungskompetenz auf die Rollen von Gruppen und Personen innerhalb ihrer Gruppen. Das situative Führen bezieht die Situation ein, innerhalb derer Führungskräfte handeln.

Ob Sie sich in das Modell von Lewin einordnen oder einen der neueren Stile bevorzugen – die oft die von Lewin als Basis nutzen, erweitern oder nur anders und moderner interpretieren –, ist zweitrangig. Denn in der Praxis ist schon viel gewonnen, wenn Führungskräfte sich überhaupt klarmachen, dass es sinnvoll ist, einen Blick auf das eigene Handeln zu richten und sich gelegentlich mit der Frage zu beschäftigen, welchen Führungsstil man selbst eigentlich pflegt und warum. Denn wer sich damit überhaupt beschäftigt, hat schon den ersten und wichtigsten Schritt dazu getan, seinen Führungsstil zu hinterfragen und den zur jeweiligen Aufgabe und Situation passenden auszuwählen.